原創(chuàng)2024-11-22小艾老師

今天，小艾老師給大家?guī)硪晃籌T經(jīng)理的自白，讓我們一起看看他在職場奮進之路上的收獲與感悟。倘若你也是 IT 行業(yè)的從業(yè)者，相信定能從中深受啟發(fā)。

01_深耕技術但不止步于技術

誤區(qū)：認為技術就是一切，只要技術能力足夠強，就能帶領團隊、贏得晉升
真相：技術是基礎，但僅靠技術無法贏得管理層的信任

許多初入行的IT從業(yè)者認為，技術過硬是成就事業(yè)的__，只要不斷積累專業(yè)知識，提升技術能力，就能自動獲得晉升機會。然而，這種思維忽略了一個核心問題：企業(yè)的_終目標是業(yè)務增長，而不是技術本身。當技術成為管理或業(yè)務的瓶頸時，高層管理更看重的是技術能否為業(yè)務服務，而不僅僅是技術方案有多復雜。

在我做IT技術的初期，我一心想成為技術高手，但漸漸發(fā)現(xiàn)，公司不只是需要技術方案，還需要方案能推動業(yè)務實現(xiàn)。而當我逐步理解業(yè)務需求、用技術手段解決業(yè)務痛點時，領導層的關注點才逐漸從“這是技術問題”轉變?yōu)椤斑@是業(yè)務機會”。因此，從IT技術邁向IT管理層的首要關鍵因素，不僅在于精通技術，更在于你對業(yè)務邏輯、對企業(yè)管理流程是否熟悉。

我這么說是因為我?guī)啄昵叭ッ孢^一個CIO的崗位，面試過程出乎意料，面試官完全沒問技術問題，而是關注我的管理和溝通技巧，并深入問了我一些企業(yè)管理流程和數(shù)字化的結合應用。當時由于我缺乏流程管理的相關知識，在這個環(huán)節(jié)表現(xiàn)不佳，_終未能獲得這個職位。面試官坦言，我的技術和經(jīng)驗都符合要求，但對企業(yè)管理流程的理解不足，難以勝任CIO的角色。那一次的失敗讓我意識到單靠技術無法支持職業(yè)進階，必須補充其他知識，尤其是企業(yè)管理流程方面，必須要懂。

我的感悟和建議

多和業(yè)務部門聊：了解他們的需求和痛點，把技術方案對接到實際業(yè)務中。
學點業(yè)務知識：學習一些基本的業(yè)務管理知識，比如市場、財務等業(yè)務術語，方便與業(yè)務部門交流。
用業(yè)務指標展示技術成果：用數(shù)據(jù)（如效率提升、成本降低）證明技術價值，贏得管理層信任。

02_團隊管理與合作：從單打獨斗到管理賦能

誤區(qū)：認為管理就是對團隊成員進行監(jiān)督和任務分配
真相：管理的核心在于激發(fā)團隊潛力，幫助成員成長

剛剛成為IT經(jīng)理時，我以為管理就是確保團隊每個人都完成自己的任務，監(jiān)督他們按計劃推進項目。于是，我總是_檢查每一個細節(jié)，確保所有人嚴格按照我制定的流程工作。然而，這種“過度監(jiān)督”的管理方式不僅消耗了大量時間和精力，還讓團隊成員產(chǎn)生壓力，甚至開始質疑我的信任。結果，團隊工作士氣低落，效率反而下降。

在管理者的角色中，_常見的誤區(qū)是認為“做得多就意味著做得好”。實際上，管理的真正價值在于賦能團隊，讓團隊成員有機會提升能力、獨立解決問題，_終實現(xiàn)團隊整體效率的提升。我的師傅——一位資深的CIO，提醒我：“管理的核心是幫助團隊成長，而不是事事親力親為。”在他點撥下，我開始分配工作并給予信任，讓團隊成員在各自的職責范圍內(nèi)做主，并為他們提供資源和培訓支持。_終，團隊的整體效率和創(chuàng)新能力大大提高。

我的感悟和建議

以教練身份支持團隊，而不是單純指揮：多幫助團隊成員發(fā)現(xiàn)問題、找到方法，而不是替他們做決定。通過提問引導他們獨立思考和分析，逐步培養(yǎng)他們的獨立能力和信心。
設目標，少干預細節(jié)：用目標激勵團隊，比事無巨細地盯著效果更好。
提供成長機會：根據(jù)每個人的特長和需求，提供學習資源，幫他們在職場上成長。

03_跨部門溝通與理解：從技術語言到業(yè)務語言

誤區(qū)：以為溝通就是向業(yè)務部門解釋技術，甚至覺得“業(yè)務不懂技術”是理所當然的
真相：溝通的關鍵在于用業(yè)務的語言表述技術方案，跨部門理解遠比技術解釋更重要

在擔任IT經(jīng)理的初期，我常常遇到這種情況：業(yè)務部門提出的需求在我看來不合理，技術實現(xiàn)起來耗費資源，我便一口回絕。然而這種“直接拒絕”導致了業(yè)務部門對IT團隊的意見愈加增多，甚至產(chǎn)生了“IT總是妨礙我們”的誤解。溝通中我認為對方不懂技術，但其實是我不理解他們的業(yè)務需求，導致了溝通上的障礙。

逐漸地，我意識到跨部門溝通的誤區(qū)在于站在自己的立場解釋技術，而忽略了業(yè)務部門的語言習慣和實際需求。我開始嘗試理解業(yè)務部門的痛點，學會用業(yè)務語言表達技術方案的優(yōu)勢，向業(yè)務部門展示技術方案如何幫助他們達成目標。比如在ERP項目中，我不僅告訴業(yè)務部門系統(tǒng)能做什么，還展示了這個系統(tǒng)如何幫助他們提升效率。_終，業(yè)務部門開始主動支持技術項目，IT團隊也更加融入了業(yè)務流程。

我的感悟和建議

換位思考，站在業(yè)務角度表達技術方案：在制定技術方案時，多站在業(yè)務部門的角度思考。例如，解釋一個技術方案的好處時，可以突出其如何改善業(yè)務流程、降低成本或提高客戶滿意度，而不僅僅是技術優(yōu)勢。
建立跨部門的溝通機制：設置定期溝通會議，隨時更新項目進展，消除信息壁壘。
簡化技術語言：盡量用簡單明了的語言，讓業(yè)務部門理解技術方案的價值。

04_項目管理與決策：從技術執(zhí)行到項目控制

誤區(qū)：認為項目管理就是按照流程走下去，認為成功的項目就是按時完成任務
真相：項目管理的精髓在于全局控制和靈活應對，尤其在項目預算和變更管理上

當我開始承擔項目管理工作時，誤以為只要制定詳細的計劃、監(jiān)督團隊按時完成任務，項目就會成功。然而，我忽視了項目中的不確定性。一次在ERP項目實施中，由于業(yè)務需求臨時變更，導致預算超支，項目進度嚴重拖延。這次教訓讓我意識到，僅僅按部就班的執(zhí)行無法_項目成功。

項目管理的核心并不是嚴格按照計劃走，而是對全局的把控和靈活應對。成功的項目管理者必須具備應對突發(fā)問題的能力，尤其是在項目的預算、需求變更和時間控制上有前瞻性。一次成功的項目管理不僅在于項目按時完成，更在于合理的預算控制和靈活調(diào)整，確保項目的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)利益_大化。之后的項目中，我學會在初期明確項目范圍、控制預算，與各部門保持溝通機制，確保在需求變更時能及時調(diào)整。

我的感悟和建議

敏捷方法：使用敏捷管理法，把項目分為多個小的階段，及時去調(diào)整和應對突發(fā)變化。
重視預算管理：提前規(guī)劃預算和風險，隨時跟蹤成本，確保項目不超支。

05_戰(zhàn)略思維與前瞻性：從技術支持到業(yè)務驅動

誤區(qū)：認為IT_只需專注技術的創(chuàng)新和優(yōu)化
真相：IT_的核心在于用技術推動企業(yè)業(yè)務目標，實現(xiàn)業(yè)務增長

許多人誤以為，CIO或CTO只需關注技術創(chuàng)新和系統(tǒng)優(yōu)化，但這種誤解忽視了技術在業(yè)務決策中的戰(zhàn)略作用。曾經(jīng)，我在一家企業(yè)擔任過企業(yè)數(shù)字化轉型的牽頭人，當然不是具體的職務，就是做過這類的工作哈，那個時候一心投入數(shù)字化轉型，推動技術升級。然而由于缺乏對業(yè)務發(fā)展的全局視野，我的技術方案偏離了企業(yè)的實際需求，未能在業(yè)務層面產(chǎn)生實質影響。

后來有一位前輩提醒我，IT_的責任不在于實現(xiàn)技術上的突破，而是推動業(yè)務發(fā)展。我的任務不是單純升級系統(tǒng)，而是確保數(shù)字化轉型能提升公司運營效率、降低成本，真正推動業(yè)務目標的實現(xiàn)。于是，我開始從企業(yè)全局出發(fā)制定IT戰(zhàn)略，將業(yè)務目標嵌入到技術方案中，確保技術升級和業(yè)務增長同步推進。這種戰(zhàn)略性思維，才是企業(yè)高層_看重的IT領導力。

我的感悟和建議

用數(shù)據(jù)做決策：通過市場趨勢和數(shù)據(jù)分析，讓技術更具業(yè)務導向。
評估技術項目的業(yè)務貢獻：定期回顧技術項目的成效，確保投入產(chǎn)出比高。

_后，小艾老師借這個機會給大家科普一些IT人員職場道路上一定會用得上的知識體系及認證證書，幫助大家提升技能，拓寬視野：

領域	認證/知識體系框架	作用描述
IT管理	ITIL4	提升IT服務質量和效率。
項目管理	PMP	掌握項目規(guī)劃、風險管理、預算控制等關鍵技能。
流程管理	CBPP	梳理和優(yōu)化企業(yè)流程。
企業(yè)架構	TOGAF	系統(tǒng)地了解企業(yè)架構的搭建與優(yōu)化，幫助高層管理者全面理解企業(yè)架構。