原創(chuàng)2024-11-22小艾老師

今天，小艾老師給大家?guī)硪晃籌T經(jīng)理的自白，讓我們一起看看他在職場(chǎng)奮進(jìn)之路上的收獲與感悟。倘若你也是 IT 行業(yè)的從業(yè)者，相信定能從中深受啟發(fā)。

01_深耕技術(shù)但不止步于技術(shù)

誤區(qū)：認(rèn)為技術(shù)就是一切，只要技術(shù)能力足夠強(qiáng)，就能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)、贏得晉升
真相：技術(shù)是基礎(chǔ)，但僅靠技術(shù)無法贏得管理層的信任

許多初入行的IT從業(yè)者認(rèn)為，技術(shù)過硬是成就事業(yè)的__，只要不斷積累專業(yè)知識(shí)，提升技術(shù)能力，就能自動(dòng)獲得晉升機(jī)會(huì)。然而，這種思維忽略了一個(gè)核心問題：企業(yè)的_終目標(biāo)是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而不是技術(shù)本身。當(dāng)技術(shù)成為管理或業(yè)務(wù)的瓶頸時(shí)，高層管理更看重的是技術(shù)能否為業(yè)務(wù)服務(wù)，而不僅僅是技術(shù)方案有多復(fù)雜。

在我做IT技術(shù)的初期，我一心想成為技術(shù)高手，但漸漸發(fā)現(xiàn)，公司不只是需要技術(shù)方案，還需要方案能推動(dòng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)。而當(dāng)我逐步理解業(yè)務(wù)需求、用技術(shù)手段解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注點(diǎn)才逐漸從“這是技術(shù)問題”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑@是業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)”。因此，從IT技術(shù)邁向IT管理層的首要關(guān)鍵因素，不僅在于精通技術(shù)，更在于你對(duì)業(yè)務(wù)邏輯、對(duì)企業(yè)管理流程是否熟悉。

我這么說是因?yàn)槲規(guī)啄昵叭ッ孢^一個(gè)CIO的崗位，面試過程出乎意料，面試官完全沒問技術(shù)問題，而是關(guān)注我的管理和溝通技巧，并深入問了我一些企業(yè)管理流程和數(shù)字化的結(jié)合應(yīng)用。當(dāng)時(shí)由于我缺乏流程管理的相關(guān)知識(shí)，在這個(gè)環(huán)節(jié)表現(xiàn)不佳，_終未能獲得這個(gè)職位。面試官坦言，我的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)都符合要求，但對(duì)企業(yè)管理流程的理解不足，難以勝任CIO的角色。那一次的失敗讓我意識(shí)到單靠技術(shù)無法支持職業(yè)進(jìn)階，必須補(bǔ)充其他知識(shí)，尤其是企業(yè)管理流程方面，必須要懂。

我的感悟和建議

多和業(yè)務(wù)部門聊：了解他們的需求和痛點(diǎn)，把技術(shù)方案對(duì)接到實(shí)際業(yè)務(wù)中。
學(xué)點(diǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)：學(xué)習(xí)一些基本的業(yè)務(wù)管理知識(shí)，比如市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)術(shù)語，方便與業(yè)務(wù)部門交流。
用業(yè)務(wù)指標(biāo)展示技術(shù)成果：用數(shù)據(jù)（如效率提升、成本降低）證明技術(shù)價(jià)值，贏得管理層信任。

02_團(tuán)隊(duì)管理與合作：從單打獨(dú)斗到管理賦能

誤區(qū)：認(rèn)為管理就是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行監(jiān)督和任務(wù)分配
真相：管理的核心在于激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力，幫助成員成長(zhǎng)

剛剛成為IT經(jīng)理時(shí)，我以為管理就是確保團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都完成自己的任務(wù)，監(jiān)督他們按計(jì)劃推進(jìn)項(xiàng)目。于是，我總是_檢查每一個(gè)細(xì)節(jié)，確保所有人嚴(yán)格按照我制定的流程工作。然而，這種“過度監(jiān)督”的管理方式不僅消耗了大量時(shí)間和精力，還讓團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生壓力，甚至開始質(zhì)疑我的信任。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)工作士氣低落，效率反而下降。

在管理者的角色中，_常見的誤區(qū)是認(rèn)為“做得多就意味著做得好”。實(shí)際上，管理的真正價(jià)值在于賦能團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)提升能力、獨(dú)立解決問題，_終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體效率的提升。我的師傅——一位資深的CIO，提醒我：“管理的核心是幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，而不是事事親力親為?！?/strong>在他點(diǎn)撥下，我開始分配工作并給予信任，讓團(tuán)隊(duì)成員在各自的職責(zé)范圍內(nèi)做主，并為他們提供資源和培訓(xùn)支持。_終，團(tuán)隊(duì)的整體效率和創(chuàng)新能力大大提高。

我的感悟和建議

以教練身份支持團(tuán)隊(duì)，而不是單純指揮：多幫助團(tuán)隊(duì)成員發(fā)現(xiàn)問題、找到方法，而不是替他們做決定。通過提問引導(dǎo)他們獨(dú)立思考和分析，逐步培養(yǎng)他們的獨(dú)立能力和信心。
設(shè)目標(biāo)，少干預(yù)細(xì)節(jié)：用目標(biāo)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，比事無巨細(xì)地盯著效果更好。
提供成長(zhǎng)機(jī)會(huì)：根據(jù)每個(gè)人的特長(zhǎng)和需求，提供學(xué)習(xí)資源，幫他們?cè)诼殘?chǎng)上成長(zhǎng)。

03_跨部門溝通與理解：從技術(shù)語言到業(yè)務(wù)語言

誤區(qū)：以為溝通就是向業(yè)務(wù)部門解釋技術(shù)，甚至覺得“業(yè)務(wù)不懂技術(shù)”是理所當(dāng)然的
真相：溝通的關(guān)鍵在于用業(yè)務(wù)的語言表述技術(shù)方案，跨部門理解遠(yuǎn)比技術(shù)解釋更重要

在擔(dān)任IT經(jīng)理的初期，我常常遇到這種情況：業(yè)務(wù)部門提出的需求在我看來不合理，技術(shù)實(shí)現(xiàn)起來耗費(fèi)資源，我便一口回絕。然而這種“直接拒絕”導(dǎo)致了業(yè)務(wù)部門對(duì)IT團(tuán)隊(duì)的意見愈加增多，甚至產(chǎn)生了“IT總是妨礙我們”的誤解。溝通中我認(rèn)為對(duì)方不懂技術(shù)，但其實(shí)是我不理解他們的業(yè)務(wù)需求，導(dǎo)致了溝通上的障礙。

逐漸地，我意識(shí)到跨部門溝通的誤區(qū)在于站在自己的立場(chǎng)解釋技術(shù)，而忽略了業(yè)務(wù)部門的語言習(xí)慣和實(shí)際需求。我開始嘗試?yán)斫鈽I(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)，學(xué)會(huì)用業(yè)務(wù)語言表達(dá)技術(shù)方案的優(yōu)勢(shì)，向業(yè)務(wù)部門展示技術(shù)方案如何幫助他們達(dá)成目標(biāo)。比如在ERP項(xiàng)目中，我不僅告訴業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)能做什么，還展示了這個(gè)系統(tǒng)如何幫助他們提升效率。_終，業(yè)務(wù)部門開始主動(dòng)支持技術(shù)項(xiàng)目，IT團(tuán)隊(duì)也更加融入了業(yè)務(wù)流程。

我的感悟和建議

換位思考，站在業(yè)務(wù)角度表達(dá)技術(shù)方案：在制定技術(shù)方案時(shí)，多站在業(yè)務(wù)部門的角度思考。例如，解釋一個(gè)技術(shù)方案的好處時(shí)，可以突出其如何改善業(yè)務(wù)流程、降低成本或提高客戶滿意度，而不僅僅是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。
建立跨部門的溝通機(jī)制：設(shè)置定期溝通會(huì)議，隨時(shí)更新項(xiàng)目進(jìn)展，消除信息壁壘。
簡(jiǎn)化技術(shù)語言：盡量用簡(jiǎn)單明了的語言，讓業(yè)務(wù)部門理解技術(shù)方案的價(jià)值。

04_項(xiàng)目管理與決策：從技術(shù)執(zhí)行到項(xiàng)目控制

誤區(qū)：認(rèn)為項(xiàng)目管理就是按照流程走下去，認(rèn)為成功的項(xiàng)目就是按時(shí)完成任務(wù)
真相：項(xiàng)目管理的精髓在于全局控制和靈活應(yīng)對(duì)，尤其在項(xiàng)目預(yù)算和變更管理上

當(dāng)我開始承擔(dān)項(xiàng)目管理工作時(shí)，誤以為只要制定詳細(xì)的計(jì)劃、監(jiān)督團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成任務(wù)，項(xiàng)目就會(huì)成功。然而，我忽視了項(xiàng)目中的不確定性。一次在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，由于業(yè)務(wù)需求臨時(shí)變更，導(dǎo)致預(yù)算超支，項(xiàng)目進(jìn)度嚴(yán)重拖延。這次教訓(xùn)讓我意識(shí)到，僅僅按部就班的執(zhí)行無法_項(xiàng)目成功。

項(xiàng)目管理的核心并不是嚴(yán)格按照計(jì)劃走，而是對(duì)全局的把控和靈活應(yīng)對(duì)。成功的項(xiàng)目管理者必須具備應(yīng)對(duì)突發(fā)問題的能力，尤其是在項(xiàng)目的預(yù)算、需求變更和時(shí)間控制上有前瞻性。一次成功的項(xiàng)目管理不僅在于項(xiàng)目按時(shí)完成，更在于合理的預(yù)算控制和靈活調(diào)整，確保項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)和企業(yè)利益_大化。之后的項(xiàng)目中，我學(xué)會(huì)在初期明確項(xiàng)目范圍、控制預(yù)算，與各部門保持溝通機(jī)制，確保在需求變更時(shí)能及時(shí)調(diào)整。

我的感悟和建議

敏捷方法：使用敏捷管理法，把項(xiàng)目分為多個(gè)小的階段，及時(shí)去調(diào)整和應(yīng)對(duì)突發(fā)變化。
重視預(yù)算管理：提前規(guī)劃預(yù)算和風(fēng)險(xiǎn)，隨時(shí)跟蹤成本，確保項(xiàng)目不超支。

05_戰(zhàn)略思維與前瞻性：從技術(shù)支持到業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)

誤區(qū)：認(rèn)為IT_只需專注技術(shù)的創(chuàng)新和優(yōu)化
真相：IT_的核心在于用技術(shù)推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)

許多人誤以為，CIO或CTO只需關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新和系統(tǒng)優(yōu)化，但這種誤解忽視了技術(shù)在業(yè)務(wù)決策中的戰(zhàn)略作用。曾經(jīng)，我在一家企業(yè)擔(dān)任過企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭人，當(dāng)然不是具體的職務(wù)，就是做過這類的工作哈，那個(gè)時(shí)候一心投入數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動(dòng)技術(shù)升級(jí)。然而由于缺乏對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的全局視野，我的技術(shù)方案偏離了企業(yè)的實(shí)際需求，未能在業(yè)務(wù)層面產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。

后來有一位前輩提醒我，IT_的責(zé)任不在于實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，而是推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。我的任務(wù)不是單純升級(jí)系統(tǒng)，而是確保數(shù)字化轉(zhuǎn)型能提升公司運(yùn)營(yíng)效率、降低成本，真正推動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。于是，我開始從企業(yè)全局出發(fā)制定IT戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)目標(biāo)嵌入到技術(shù)方案中，確保技術(shù)升級(jí)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)同步推進(jìn)。這種戰(zhàn)略性思維，才是企業(yè)高層_看重的IT領(lǐng)導(dǎo)力。

我的感悟和建議

用數(shù)據(jù)做決策：通過市場(chǎng)趨勢(shì)和數(shù)據(jù)分析，讓技術(shù)更具業(yè)務(wù)導(dǎo)向。
評(píng)估技術(shù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)：定期回顧技術(shù)項(xiàng)目的成效，確保投入產(chǎn)出比高。

_后，小艾老師借這個(gè)機(jī)會(huì)給大家科普一些IT人員職場(chǎng)道路上一定會(huì)用得上的知識(shí)體系及認(rèn)證證書，幫助大家提升技能，拓寬視野：

領(lǐng)域	認(rèn)證/知識(shí)體系框架	作用描述
IT管理	ITIL4	提升IT服務(wù)質(zhì)量和效率。
項(xiàng)目管理	PMP	掌握項(xiàng)目規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算控制等關(guān)鍵技能。
流程管理	CBPP	梳理和優(yōu)化企業(yè)流程。
企業(yè)架構(gòu)	TOGAF	系統(tǒng)地了解企業(yè)架構(gòu)的搭建與優(yōu)化，幫助高層管理者全面理解企業(yè)架構(gòu)。