PMP官方教材：《PMBOK指南》及項(xiàng)目管理知識體系介紹

原創(chuàng)2020-06-03小艾老師

PMP項(xiàng)目管理認(rèn)證知識體系考證須知證書含金量培訓(xùn)大綱 3分鐘小視頻我要提問

PMP 認(rèn)證是由美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）發(fā)起的，嚴(yán)格評估項(xiàng)目管理人員知識技能是否具有高品質(zhì)的資格認(rèn)證考試。PMP 認(rèn)證在全球206個(gè)國家和地區(qū)得到了廣泛的認(rèn)可，是項(xiàng)目管理領(lǐng)域含金量最高的認(rèn)證。

中文名PMP項(xiàng)目管理認(rèn)證
英文名Project Management Professional
英文簡稱PMP
頒證機(jī)構(gòu)PMI（美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)）
證書類別項(xiàng)目管理，PM
同類認(rèn)證PRINCE2、國家軟考（中項(xiàng)/高項(xiàng)）

PMBOK知識體系指南

PMP官方教材選用PMI官方發(fā)布的《PMBOK項(xiàng)目管理知識體系指南》，目前_新版是第七版，PMBOK是PMP認(rèn)證考試的基礎(chǔ)。

PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的縮寫，即項(xiàng)目管理知識體系，是美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）對項(xiàng)目管理所需的知識、技能和工具進(jìn)行的概括性描述。

它的第1版是由PMI組織了200多名世界各國項(xiàng)目管理專家歷經(jīng)四年才完成，可謂集世界項(xiàng)目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更為科學(xué)的是每隔數(shù)年，來自于世界各地的項(xiàng)目管理精英會(huì)重新審查更新PMBOK 的內(nèi)容，使它始終保持_權(quán)威的地位。

PMBOK知識體系目錄結(jié)構(gòu)（PMBOK第七版）

項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)
1 引論
1.1《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》的目的
1.2 關(guān)鍵術(shù)語和概念
1.3 本標(biāo)準(zhǔn)的受眾
2 價(jià)值交付系統(tǒng)
2.1 創(chuàng)造價(jià)值
2.1.1 價(jià)值交付組件
2.1.2 信息流
2.2 組織治理系統(tǒng)
2.3 與項(xiàng)目有關(guān)的職能
2.3.1 提供監(jiān)督和協(xié)調(diào)
2.3.2 提出目標(biāo)和反饋
2.3.3 引導(dǎo)和支持
2.3.4 開展工作并貢獻(xiàn)洞察
2.3.5 運(yùn)用專業(yè)知識
2.3.6 提供業(yè)務(wù)方向和洞察
2.3.7 提供資源和方向
2.3.8 維持治理
2.4 項(xiàng)目環(huán)境
2.4.1 內(nèi)部環(huán)境
2.4.2 外部環(huán)境
2.5 產(chǎn)品管理考慮因素
3 項(xiàng)目管理原則
3.1 成為勤勉、尊重和關(guān)心他人的管家
3.2 營造協(xié)作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)環(huán)境
3.3 有效地干系人參與
3.4 聚焦于價(jià)值
3.5 識別、評估和響應(yīng)系統(tǒng)交互
3.6 展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力行為
3.7 根據(jù)環(huán)境進(jìn)行裁剪
3.8 將質(zhì)量融入到過程和可交付物中
3.9 駕馭復(fù)雜性
3.10 優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對
3.11?擁抱適應(yīng)性和韌性
3.12?為實(shí)現(xiàn)預(yù)期的未來狀態(tài)而驅(qū)動(dòng)變革
參考資料
索引
《項(xiàng)目管理知識體系指南》（簡稱《PMBOK? 指南》）
1. 引論
1.1《PMBOK? 指南》的結(jié)構(gòu)
1.2《PMBOK? 指南》和《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》的關(guān)系
1.3《PMBOK? 指南》的修改
1.4 與 PMIstandards+ 的關(guān)系
2. 項(xiàng)目績效域
2.1 干系人績效域
2.1.1 干系人參與
2.1.2 與其他績效域的相互作用
2.1.3 檢查結(jié)果
2.2 團(tuán)隊(duì)績效域
2.2.1 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理和領(lǐng)導(dǎo)力
2.2.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)文化
2.2.3 高績效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
2.2.4 領(lǐng)導(dǎo)力技能
2.2.5 裁剪領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
2.2.6 與其他績效域的相互作用
2.2.7 檢查結(jié)果
2.3?開發(fā)方法和生命周期績效域
2.3.1 開發(fā)、節(jié)奏和生命周期之間的關(guān)系
2.3.2 交付節(jié)奏
2.3.3 開發(fā)方法
2.3.4 選擇開發(fā)方法的考慮因素
2.3.5 生命周期和階段的定義
2.3.6 協(xié)調(diào)交付節(jié)奏、開發(fā)方法和生命周期
2.3.7 與其他績效域的相互作用
2.3.8 檢查成果
2.4 規(guī)劃績效域
2.4.1 規(guī)劃概述
2.4.2 規(guī)劃的變量
2.4.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組成和結(jié)構(gòu)
2.4.4 溝通
2.4.5 實(shí)物資源
2.4.6 采購
2.4.7 變更
2.4.8 度量指標(biāo)
2.4.9 一致性
2.4.10?與其他績效域的相互作用
2.4.11?檢查結(jié)果
2.5?項(xiàng)目工作績效域
2.5.1 項(xiàng)目過程
2.5.2 平衡競爭性制約因素
2.5.3 使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)保持專注
2.5.4 項(xiàng)目溝通和參與
2.5.5 管理實(shí)物資源
2.5.6 處理采購事宜
2.5.7 監(jiān)督新工作和變更
2.5.8 整個(gè)項(xiàng)目期間的學(xué)習(xí)
2.5.9 與其他績效域的相互作用
2.5.10?檢查結(jié)果
2.6 交付績效域
2.6.1 價(jià)值的交付
2.6.2 可交付物
2.6.3 質(zhì)量
2.6.4 次優(yōu)的成果
2.6.5 與其他績效域的相互作用
2.6.6 檢查結(jié)果
2.7 測量績效域
2.7.1 制定有效的測量指標(biāo)
2.7.2 測量內(nèi)容
2.7.3 展示信息
2.7.4 測量陷阱
2.7.5 對績效問題進(jìn)行故障診斷
2.7.6 成長和改進(jìn)
2.7.7 與其他績效域的相互作用
2.7.8 檢查結(jié)果
2.8 不確定性績效域
2.8.1 普遍不確定性
2.8.2 模糊性
2.8.3 復(fù)雜性
2.8.4 易變性
2.8.5 風(fēng)險(xiǎn)
2.8.6 與其他績效域的相互作用
2.8.7 檢查結(jié)果
3. 裁剪
3.1 概述
3.2 為什么要裁剪？
3.3 裁剪的內(nèi)容
3.3.1 生命周期和開發(fā)方法的選擇
3.3.2 過程
3.3.3 參與
3.3.4 工具
3.3.5 方法和工件
3.4 裁剪過程
3.4.1 選擇初始開發(fā)方法
3.4.2 對組織進(jìn)行裁剪
3.4.3 對項(xiàng)目進(jìn)行裁剪
3.5 對績效域進(jìn)行裁剪
3.5.1 干系人
3.5.2 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)
3.5.3 開發(fā)方法和生命周期
3.5.4 規(guī)劃
3.5.5 項(xiàng)目工作
3.5.6 交付
3.5.7 不確定性
3.5.8 測量
3.6 診斷
3.7 總結(jié)
4. 模型、方法和工件
4.1 概述
4.2 常用模型
4.2.1 情境領(lǐng)導(dǎo)力模型
4.2.2 溝通模型
4.2.3 激勵(lì)模型
4.2.4 變革模型
4.2.5 復(fù)雜性模型
4.2.6 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型
4.2.7 其他模型
4.3 跨績效域應(yīng)用的模型
4.4 常用方法
4.4.1 數(shù)據(jù)收集和分析
4.4.2 估算
4.4.3 會(huì)議和活動(dòng)
4.4.4 其他方法
4.5 跨績效域應(yīng)用的方法
4.6 常用工件
4.6.1 戰(zhàn)略工件
4.6.2 日志和登記冊
4.6.3 計(jì)劃
4.6.4 層級圖
4.6.5 基準(zhǔn)
4.6.6 可視化數(shù)據(jù)和信息
4.6.7 報(bào)告
4.6.8 協(xié)議和合同
4.6.9 其他工件
4.7 應(yīng)用于跨績效域的工件
參考資料
附錄 X1
《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》和《項(xiàng)目管理知識體系指南》（第 7 版）的貢獻(xiàn)者和審閱者
X1.1 貢獻(xiàn)者
X1.2 PMI 員工
X1.3 中文審校團(tuán)隊(duì)
附錄 X2
發(fā)起人
X2.1 引論
X2.2 發(fā)起人的角色
X2.3 缺乏參與
X2.4 發(fā)起人的行為
X2.5 結(jié)論
X2.6 建議的資源
附錄 X3
項(xiàng)目管理辦公室
X3.1 引論
X3.2 PMO 價(jià)值主張 — 為什么要確立價(jià)值主張？
X3.3 關(guān)鍵 PMO 能力
X3.4 為更強(qiáng)大的收益實(shí)現(xiàn)而演變
X3.5 了解有關(guān) PMO 的更多信息
X3.6 建議的資源
附錄 X4
產(chǎn)品
X4.1 引論
X4.2 全球市場變化
X4.3 對項(xiàng)目交付實(shí)踐的影響
X4.4 關(guān)于產(chǎn)品管理的組織考慮因素
X4.5 總結(jié)
X4.6 建議的資源
附錄 X5
《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》的研發(fā)
X5.1 引論
X5.2 向基于原則的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變
X5.3 《項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)》的研究
X5.4 標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)過程
X5.5 驗(yàn)證標(biāo)準(zhǔn)
X5.6 總結(jié)
術(shù)語表
1. 術(shù)語取舍
2. 常用縮寫
3. 定義
索引

PMBOK知識體系框架介紹（PMBOK第七版）

由知識體系指南和項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)2部分構(gòu)成。

主要內(nèi)容為：12原則、8大績效域

項(xiàng)目績效域被定義為一組對有效交付項(xiàng)目成果至關(guān)重要的相關(guān)活動(dòng)。

《項(xiàng)目管理知識體系指南（PMBOK）》第7版將項(xiàng)目管理劃分為干系人、團(tuán)隊(duì)、開發(fā)方法和生命周期、規(guī)劃、項(xiàng)目工作、交付、測量、不確定性共8大績效域。

8大績效域

干系人績效域

解決與干系人相關(guān)的活動(dòng)和職能

有效的干系人互動(dòng)有助于促進(jìn)成功的項(xiàng)目成果。干系人參與包括實(shí)施戰(zhàn)略和行動(dòng)，以促進(jìn)干系人在項(xiàng)目決策和實(shí)施中的有效參與。

團(tuán)隊(duì)績效域

解決與負(fù)責(zé)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果的項(xiàng)目可交付成果的人員相關(guān)的活動(dòng)和職能

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是一組個(gè)人，他們實(shí)施項(xiàng)目工作以實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。可以建立一種環(huán)境來支持團(tuán)隊(duì)發(fā)展成為一支高績效團(tuán)隊(duì)。這包括促進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展，鼓勵(lì)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的領(lǐng)導(dǎo)力行為以及為成果共享所有權(quán)。

開發(fā)方法和生命周期績效域

解決與項(xiàng)目的開發(fā)方法、節(jié)奏和生命周期階段相關(guān)的活動(dòng)和職能

項(xiàng)目可交付物決定了_合適的開發(fā)方法，如預(yù)測型、適應(yīng)型或混合型方法?？山桓段锖烷_發(fā)方法影響項(xiàng)目交付的數(shù)量和節(jié)奏。開發(fā)方法和交付節(jié)奏影響項(xiàng)目生命周期及其階段。

規(guī)劃績效域

解決與交付項(xiàng)目的可交付物和成果所需的初始、持續(xù)和不斷發(fā)展的組織和協(xié)調(diào)相關(guān)的活動(dòng)和職能

規(guī)劃在整個(gè)項(xiàng)目中組織、闡述和協(xié)調(diào)工作。規(guī)劃是在項(xiàng)目前期和項(xiàng)目整個(gè)過程中進(jìn)行的。數(shù)量、時(shí)間和頻率隨產(chǎn)品、開發(fā)方法、環(huán)境和干系人的不同而不同。

項(xiàng)目工作績效域

解決與建立項(xiàng)目流程、管理實(shí)物資源和培養(yǎng)學(xué)習(xí)環(huán)境相關(guān)的活動(dòng)和職能

項(xiàng)目工作與建立流程和執(zhí)行工作相關(guān)聯(lián)，以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠交付預(yù)期的價(jià)值和成果。項(xiàng)目工作包括溝通、參與、管理實(shí)物資源、采購和其他工作，以保持項(xiàng)目運(yùn)作的順利進(jìn)行。

交付績效域

解決與交付項(xiàng)目所要實(shí)現(xiàn)的范圍和質(zhì)量相關(guān)的活動(dòng)和職能

項(xiàng)目支持戰(zhàn)略執(zhí)行和推進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

項(xiàng)目交付側(cè)重于滿足需求、范圍和預(yù)期的質(zhì)量，以交付將推動(dòng)預(yù)期成果的預(yù)期產(chǎn)出。

項(xiàng)目通過開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)、解決問題或修復(fù)有缺陷或次優(yōu)的事物來提供商業(yè)價(jià)值。

項(xiàng)目可以使用一種交付方法，這種方法支持在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中、在特定時(shí)間點(diǎn)或在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)發(fā)布可交付物。在項(xiàng)目結(jié)束后很長一段時(shí)間內(nèi)，商業(yè)價(jià)值通常會(huì)繼續(xù)被捕獲。

測量績效域

解決與評估項(xiàng)目績效和采取適當(dāng)措施以保持可接受的績效相關(guān)的活動(dòng)和職能。

測量包括評估項(xiàng)目績效和實(shí)施適當(dāng)?shù)捻憫?yīng)以保持_佳績效。

測量績效域評估項(xiàng)目交付和績效達(dá)到預(yù)期成果的程度。

擁有關(guān)于交付和績效的及時(shí)而準(zhǔn)確的信息可以讓團(tuán)隊(duì)了解并確定要采取的適當(dāng)行動(dòng)，以解決當(dāng)前的或預(yù)期的與所期望的績效之間差異。

不確定性績效域

解決與風(fēng)險(xiǎn)和不確定性相關(guān)的活動(dòng)和職能。

項(xiàng)目存在于具有不同程度的不確定性的環(huán)境中，不確定性提供了威脅和機(jī)會(huì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以探索和評估這些威脅和機(jī)會(huì)，然后決定如何處理這些威脅和機(jī)會(huì)。

從廣義上講，不確定性是一種未知或不可預(yù)測的狀態(tài)。不確定性有許多細(xì)微差別，例如：與不知道未來事件相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)、與不知道當(dāng)前或未來?xiàng)l件相關(guān)的模糊性、與具有不可預(yù)測成果的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)相關(guān)的復(fù)雜性，以及許多其他事項(xiàng)。

12大原則

Be a diligent, respectful and caring steward

原則一：做一個(gè)勤勉，懂得尊重且負(fù)責(zé)的仆人式_

仆人式領(lǐng)導(dǎo)需要具有對組織內(nèi)部和外部的責(zé)任感，包括：正直、負(fù)責(zé)、誠信及合規(guī)。管理工作應(yīng)進(jìn)行全方位思考，包括財(cái)務(wù)、社會(huì)、技術(shù)和環(huán)境可持續(xù)的意識。

Create a collaborative team environment

原則二：創(chuàng)造協(xié)作化的團(tuán)隊(duì)環(huán)境

項(xiàng)目的交付需要依靠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作在組織內(nèi)部和專業(yè)的文化及綱領(lǐng)下進(jìn)行，也常常建立自己的“特有”文化。協(xié)作化的團(tuán)隊(duì)環(huán)境有助于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)與組織文化及綱領(lǐng)對齊；促進(jìn)個(gè)體和團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)發(fā)展，并使貢獻(xiàn)_優(yōu)化以達(dá)成期望結(jié)果。

Effectively engage with stakeholders

原則三：和相關(guān)方建立有效聯(lián)系

相關(guān)方會(huì)影響項(xiàng)目，包括績效和結(jié)果，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以對相關(guān)方產(chǎn)生影響，同樣相關(guān)方的加入可以積極推進(jìn)有價(jià)值的交付。

Focus on value

原則四：聚焦價(jià)值

價(jià)值是項(xiàng)目成功的首要指標(biāo)，價(jià)值可以在整個(gè)項(xiàng)目中、項(xiàng)目收尾時(shí)、或是在項(xiàng)目完全交付后實(shí)現(xiàn)。價(jià)值，和對價(jià)值有貢獻(xiàn)的收益可以是定量的或是定性的。聚焦項(xiàng)目產(chǎn)出可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)支持預(yù)期收益實(shí)現(xiàn)以牽引價(jià)值創(chuàng)造。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要評價(jià)過程并使預(yù)期價(jià)值_大化。

Recognize, evaluate, and respond to system interactions

原則五：識別、評價(jià)并響應(yīng)系統(tǒng)交互活動(dòng)。

項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)，由相互依賴和相互作用的活動(dòng)領(lǐng)域構(gòu)成。系統(tǒng)思維需要對項(xiàng)目各部分如何相互作用以及如何與外部系統(tǒng)相互作用有一個(gè)整體的看法。系統(tǒng)不斷發(fā)生變化就需要對內(nèi)外部條件持續(xù)關(guān)注。持續(xù)對系統(tǒng)交互進(jìn)行響應(yīng)可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獲得積極產(chǎn)出。

Demonstrate leadership behaviors

原則六：展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力行為。

有效的領(lǐng)導(dǎo)力可以促進(jìn)項(xiàng)目成功，并對獲取積極的項(xiàng)目成果有益。任何項(xiàng)目成員都可以展現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)力行為。領(lǐng)導(dǎo)力不同于權(quán)威，有效的領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)不同的情景采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，且可以識別出不同團(tuán)隊(duì)成員間動(dòng)機(jī)的差異。_應(yīng)在誠實(shí)、正直和道德方面表現(xiàn)出期望的行為。

Tailor based on context

原則七：基于環(huán)境裁剪

項(xiàng)目具有獨(dú)特性，項(xiàng)目的成功應(yīng)基于不同的項(xiàng)目環(huán)境選擇合適的方法來獲得預(yù)期的產(chǎn)出，裁剪方法是迭代的，因此裁剪應(yīng)貫穿整個(gè)項(xiàng)目的過程中。

Build quality into processes and deliverables

原則八：在過程和交付物中植入質(zhì)量管理

項(xiàng)目質(zhì)量包括滿足相關(guān)方的期望和滿足項(xiàng)目和產(chǎn)品的要求。質(zhì)量的重點(diǎn)在于滿足可交付成果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目質(zhì)量需要確保項(xiàng)目過程是合適的、有效的。

Navigate complexity

原則九：駕馭復(fù)雜性

復(fù)雜性是由于人類行為、系統(tǒng)交互、不確定性和模糊性所導(dǎo)致的。復(fù)雜性可以在項(xiàng)目的任何時(shí)候出現(xiàn)。復(fù)雜性可以由影響價(jià)值、范圍、溝通、相關(guān)方、風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)創(chuàng)新的事件或條件觸發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在識別復(fù)雜性因素時(shí)保持警惕，并使用各種方法來降低復(fù)雜性或其影響。

Optimize risk responses

原則十：優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)機(jī)制

個(gè)體的或整體的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目。風(fēng)險(xiǎn)可以是積極的（機(jī)會(huì)）或消極的（威脅），要在整個(gè)項(xiàng)目中不斷進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)處理。組織對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、偏好、接受度影響風(fēng)險(xiǎn)處理的方式。

Embrace adaptability and resiliency

原則十一：擁抱適應(yīng)性和抗逆性

適應(yīng)性是對不斷變化的環(huán)境作出反應(yīng)的能力?？鼓嫘允且环N承受沖擊并從挫折或失敗中迅速恢復(fù)的能力。關(guān)注_終結(jié)果而不是產(chǎn)出有助于提高適應(yīng)性。

Enable change to achieve the envisioned future state

原則十二：使變更可以達(dá)到預(yù)期的狀態(tài)

結(jié)構(gòu)化的變更管理方法有助于個(gè)體，團(tuán)隊(duì)和組織從當(dāng)前狀態(tài)過渡至期望狀態(tài)。變更的觸發(fā)可以是來自于內(nèi)部影響因素或外部資源。因?yàn)椴皇撬械南嚓P(guān)方都能夠擁抱變更，所以變更是極具挑戰(zhàn)的。短時(shí)間內(nèi)，嘗試太多變更會(huì)造成“變更疲勞”或引發(fā)變更阻力。相關(guān)方參與和激勵(lì)策略有助于變更實(shí)施。

模型、方法和工件

項(xiàng)目管理模型

情境領(lǐng)導(dǎo)力模型情境領(lǐng)導(dǎo)力模型、情境領(lǐng)導(dǎo)力?II模型、OSACR教練和輔導(dǎo)模型
溝通模型跨文化溝通、溝通渠道的有效性、執(zhí)行溝通和評估鴻溝
激勵(lì)模型保健因素和激勵(lì)因素、內(nèi)在動(dòng)機(jī)和外在動(dòng)機(jī)、需要理論、X理論&Y理論&Z理論
變革模型組織變革管理、ADKAR?、領(lǐng)導(dǎo)變革八步法則、轉(zhuǎn)變
復(fù)雜性模型Cynefin框架、Stacey矩陣
項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展模型塔克曼階梯、Drexler/Sibbet團(tuán)隊(duì)績效
其他模型沖突、談判、規(guī)劃、過程組、凸顯模型

項(xiàng)目管理方法

數(shù)據(jù)收集和分析備選方案分析法、假設(shè)和制約因素分析法、標(biāo)桿對照法、核查表、質(zhì)量成本法、決策樹分析法、掙值分析法、預(yù)期貨幣價(jià)值、預(yù)測、影響圖、生命周期評估法、自制或外購分析法、概率和影響矩陣、過程分析法、回歸分析法、根本原因分析法、敏感性分析法、模擬、干系人分析、SWOT分析法、趨勢分析法、價(jià)值流圖、偏差分析、假設(shè)情景分析等
商業(yè)合理性分析投資回收期、內(nèi)部收益率、投資回報(bào)率、凈現(xiàn)值、成本收益比率等
估算親和分組法、類比估算法、功能點(diǎn)、多點(diǎn)估算法、參數(shù)估算法、相對估算法、單點(diǎn)估算法、故事點(diǎn)估算法、寬帶德爾菲估算方法等
會(huì)議和活動(dòng)商業(yè)論證會(huì)、待辦事項(xiàng)列表細(xì)化、投標(biāo)人會(huì)議、變更控制委員會(huì)、每日站會(huì)、迭代審查會(huì)議、迭代規(guī)則、開工、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、規(guī)劃、項(xiàng)目收尾、項(xiàng)目審查、發(fā)布規(guī)劃、回顧會(huì)議、風(fēng)險(xiǎn)審查、狀態(tài)、指導(dǎo)委員會(huì)等
其他方法影響地圖、建模、凈推薦值?、優(yōu)先級模型、時(shí)間盒等

項(xiàng)目管理工件/工作文檔

戰(zhàn)略工件/戰(zhàn)略相關(guān)工作文檔商業(yè)論證、項(xiàng)目簡介、項(xiàng)目章程、項(xiàng)目愿景說明書、路線圖等
日志、列表和登記冊假設(shè)日志、待辦事項(xiàng)列表、變更日志、問題日志、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)登記冊、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整待辦事項(xiàng)列表、風(fēng)險(xiǎn)登記冊、干系人登記冊等
計(jì)劃變更控制計(jì)劃、溝通管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、迭代計(jì)劃、采購管理計(jì)劃、項(xiàng)目管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、發(fā)布計(jì)劃、需求管理計(jì)劃、資源管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、范圍管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、干系人參與計(jì)劃、測試計(jì)劃等
層級圖組織分解結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)、資源分解結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)、工作分解結(jié)構(gòu)等
基準(zhǔn)預(yù)算、里程碑進(jìn)度計(jì)劃、績效測量基準(zhǔn)、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、范圍基準(zhǔn)等
可視化數(shù)據(jù)和信息親和圖、燃燒圖、因果圖、周期時(shí)間圖、累積流量圖、儀表盤、流程圖、甘特圖、直方圖、信息發(fā)射源、提前期圖、優(yōu)先級矩陣、項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、需求跟蹤矩陣、責(zé)任分配矩陣、散點(diǎn)圖、S曲線、干系人參與度評估矩陣、故事圖、產(chǎn)量圖、用例圖、價(jià)值流圖、速度圖等
報(bào)告質(zhì)量報(bào)告、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告、狀態(tài)報(bào)告、項(xiàng)目評審驗(yàn)收報(bào)告、項(xiàng)目階段性報(bào)告、項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告等
協(xié)議和合同總價(jià)合同、成本補(bǔ)償合同、工料合同、不確定性交付和數(shù)量合同（IDIQ）、其他協(xié)議等
其他活動(dòng)清單、招標(biāo)文件、測量指標(biāo)、項(xiàng)目日歷、需求文件、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)章程、用戶故事等

裁剪

根據(jù)環(huán)境對項(xiàng)目管理方法進(jìn)行裁剪和集成

PMBOK第七版與第六版對比

核心內(nèi)容的變化：

兩個(gè)版本在項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目管理知識體系指南中有一定的變化。

第六版：主要集中在五大領(lǐng)域+十大過程組；
第七版：主要集中在三大領(lǐng)域（人員、過程、業(yè)務(wù)環(huán)境）。

從學(xué)習(xí)內(nèi)容上對比分析：

在內(nèi)容上很明顯的一個(gè)變化，從第六版到第七版的內(nèi)容中，由原來的五大過程組+十大知識領(lǐng)域再到現(xiàn)在全新的八大績效+十二大原則內(nèi)容的轉(zhuǎn)變

PMBOK?第六版和PMBOK?第七版要學(xué)哪一個(gè)版本？

從純學(xué)習(xí)提升角度：

第七版是第六版項(xiàng)目管理核心精髓的延伸，是對第六版知識領(lǐng)域與過程組高層次、高維度的承接和升級。拋開第六版學(xué)第七版，基礎(chǔ)可能就不夠；拋開第七版學(xué)第六版，高度又不夠，都無法全面應(yīng)對工作中棘手的問題！因此兩個(gè)版本建議都要學(xué)！

從PMP認(rèn)證考試角度：

PMI官方表示，PMBOK第7版將與第6版長期并行，推行全新第7版知識體系，并不意味著第6版體系已經(jīng)完全不再適用。第6版知識體系依然是項(xiàng)目管理的經(jīng)典之作。而且PMP考題都是選擇題，以實(shí)踐案例題為主，重點(diǎn)在于理解而非概念，不論學(xué)的是第6版還是第7版，都無太大的影響。因此，這兩個(gè)版本無論學(xué)哪一個(gè)都不影響參加PMP認(rèn)證考試。盡管如此，PMI官方還是建議學(xué)員學(xué)習(xí)PMBOK第七版。

參見PMI中國的_新通知：8月起，《項(xiàng)目管理知識體系指南(PMBOK?指南)(第七版)》將成為中國大陸地區(qū)PMI認(rèn)證考試參考資料

援引一下官方的敘述，如下：

關(guān)于《PMBOK?指南》與PMI認(rèn)證考試相關(guān)問題，有三點(diǎn)需要特別說明：
《PMBOK?指南(第六版)》中的關(guān)鍵知識仍然有效。同時(shí)，PMI認(rèn)可和支持第六版中的過程組模型的有效性和可靠性，正在開發(fā)過程組模型的新資源，希望可以盡快面世。
PMI的認(rèn)證考試試題是基于各項(xiàng)認(rèn)證的《考試內(nèi)容大綱(ECO)》，并從現(xiàn)實(shí)工作生活實(shí)踐中汲取行業(yè)知識而制定的，而非來自于《PMBOK?指南》本身。
考生可基于當(dāng)前版本的《考試內(nèi)容大綱》了解備考信息。如果未來《PMP?考試內(nèi)容大綱》等有更新，PMI將另行公布。

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