PMO和PM有什么不同？ PMO項目經理的生存之道：你如果不懂這些，就只能被稱作“打雜的”…

小艾老師的專欄

原創(chuàng)2024-09-26小艾老師

說到項目管理的角色與崗位時，不同公司的叫法可能不一樣，有的叫項目經理（PM），有的稱為 PMO。很多時候，PM 和 PMO經常會被混淆，今天小艾老師就來跟大家聊聊PM和 PMO的一些差異。

01

先從概念進行區(qū)分。

項目管理辦公室（PMO） 是組織內部設立的一個部門，負責將項目管理實踐、過程和運作形式化和標準化。按照這個定義，PMO應該就是一個部門，但在實際的操作過程中，它更像是一個職位。PMO的核心職責包括：

制定項目管理標準：根據業(yè)界_佳實踐和組織業(yè)務特點，制定項目管理流程和標準。
資源優(yōu)化：在跨職能項目間進行資源優(yōu)化組合，管理項目風險和進度。
培訓與指導：為項目經理和團隊提供培訓，提升項目管理能力。
項目評審：評估項目的戰(zhàn)略符合性，進行資源分配和優(yōu)先級排序。
建立項目管理體系：構建組織級的項目管理體系，提高管理成熟度。

項目經理（PM） 是負責單個項目從啟動到完成的全過程管理的專業(yè)人員。PM的主要職責包括：

項目規(guī)劃：制定項目計劃，包括時間表、預算和資源分配。
執(zhí)行與監(jiān)控：執(zhí)行項目計劃，監(jiān)控項目進度，確保項目目標的實現。
風險管理：識別項目風險，制定應對策略，減少不確定性的影響。
團隊領導：領導項目團隊，協調團隊成員的工作，提升團隊效率。
溝通協調：作為項目團隊與干系人之間的溝通橋梁，確保信息的準確傳遞。

PMO

PM（項目經理）

職能

>?聚焦項目組合規(guī)劃

>?建立標準規(guī)范

>?資源優(yōu)化

>?經驗知識積累共享

>?項目交付管理

>?干系人管理（影響力、決策力、期望值）

>?需求管理

>?領導力

定位

>?第三方視角

>?規(guī)則的制定者/裁判員

>?聚焦項目價值交付，達成項目目標

02

那么PMO與PM之間又是什么關系呢？這個就要從PMO的類型劃分說起了。PMO主要分為3種類型，分別是支持型、控制型以及戰(zhàn)略型。

1、支持型PMO

支持型PMO主要為項目經理和項目團隊提供各種“支援”，如報表生成、資源調配等。這種類型的PMO在組織中起到輔助作用，幫助項目團隊解決項目管理過程中遇到的問題。

支持型PMO一開始就像是各個項目的“打雜”的。要是發(fā)現項目文檔沒人管，項目管理辦公室就派人當項目助理去管；看到項目中有好多活沒人干、不知道該誰干，就派人去做，邊做邊和大家商量該誰做。

但有很多在PMO工作的同學，可能對此感到“難受”。為什么呢？因為服務的角色似乎不夠“高大上”，感覺職級也好像在 PM 之下。

小艾老師覺得大家應該正視這種角色，因為越是高層的領導，越要強調服務的精神。國家領導都還在講為人民服務呢，所以，大家要記住，服務的角色很重要，也很有價值。

2、控制型PMO

控制型PMO強調對項目過程的嚴格控制，以確保項目符合組織的質量標準和合規(guī)要求。這種類型的PMO通常出現在對項目質量要求極高的行業(yè)中，如軟件開發(fā)和金融服務。

大家都知道，有了項目管理辦公室這個部門，就意味著企業(yè)偏向矩陣式管理模式。矩陣式管理跟傳統(tǒng)的職能管理_大的不同是，職能管理模式下每個人只聽一個領導的，而矩陣式管理下一個人至少要聽兩個人的，一個是職能領導，一個是項目相關領導。

當企業(yè)把PM劃歸到PMO辦公室來管的時候，那企業(yè)肯定是強矩陣。強矩陣有個特點，就是組織結構下每個職能部門更像個“資源池”?！百Y源池”的概念就是職能部門更多不承擔責任，只負責培養(yǎng)專業(yè)人才。這樣項目管理辦公室的 PM 就能根據需要和對“資源池”里的人的能力，挑選合適的人做項目。

3、戰(zhàn)略型PMO

戰(zhàn)略型PMO專注于將項目與組織的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。它確保所有項目都與公司的長期目標和愿景相符，從而支持組織的戰(zhàn)略轉型和發(fā)展。

現在好多企業(yè)呢，都有個共同的“痛點”，那就是戰(zhàn)略規(guī)劃落不了地。甚至有的企業(yè)，戰(zhàn)略規(guī)劃是一回事，到了工作計劃又是另一回事，_后發(fā)現大家日常的工作計劃跟企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃都脫節(jié)了。結果就是戰(zhàn)略規(guī)劃里那些重大的戰(zhàn)略項目落不了地。這對企業(yè)轉型和發(fā)展影響就很大。這時候，一些企業(yè)領導就想了個辦法，弄個戰(zhàn)略型項目管理辦公室，主要責任就是讓企業(yè)里各種項目跟公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。

領導們_怕的就是企業(yè)明明有個好的戰(zhàn)略規(guī)劃，可各個部門非要自己搞出一堆項目，還跟戰(zhàn)略方向不一致。這就是戰(zhàn)略型PMO的定位：解決不同項目和工作怎么跟戰(zhàn)略規(guī)劃銜接并保持一致的問題。

這三種類型是企業(yè)內項目管理辦公室的三種基礎角色和定位，并不是說每個企業(yè)只能選一種。在一些企業(yè)里，一個項目管理辦公室可能同時承擔好幾個不同角色。

_完善的項目管理辦公室應該是這三個角色都有。它是循序漸進的，很多企業(yè)會先從某一個定位切入，然后逐漸完善其他角色，_終變成所有角色定位都齊全的PMO項目管理辦公室。

03

_后，聊聊關于PMO的一些思考。

1、PMO與PM，究竟是誰管誰？誰的“權力”更大一些呢？

明面上，PMO的存在是為了讓負責交付項目的項目經理更加_，讓項目經理知道什么是好的標準，要怎么做。但實際上，PMO一般不是項目經理的_，在一些業(yè)務團隊強勢的公司，有時項目經理還會領導PMO。

具體到權力大小和誰管理誰的問題，其實取決于組織的需求和PMO的類型。

沒有標準答案。

在支持型PMO中，PM通常擁有較大的自主權，PMO更多地扮演支持、咨詢和指導的角色。
在控制型和戰(zhàn)略型PMO中，PMO的級別還是很高的，他們直接向企業(yè)高管匯報工作，他們對項目的控制力度會更大，PM則需要在PMO設定的框架內工作。

2、一般性的公司不設PMO這種組織，但存在PM項目經理，這是為什么？

在許多公司中，項目管理的職責往往由項目經理（PM）獨立承擔，而不設立專門的項目管理辦公室（PMO）。

這種現象背后的原因主要包括：

價值導向：公司更注重項目的實際成果和價值達成，而非項目管理的規(guī)范和標準。在這種文化下，項目管理的靈活性和適應性被放在_。
項目經理的能力要求：在沒有PMO的情況下，項目的協同由項目經理去“疏通”即可。項目經理需要具備強大的項目管理能力、影響力和自驅力，以確保項目的順利進行和協同工作的高效執(zhí)行。
資源和成本考慮：設立PMO需要額外的資源投入，包括人力、物力和財力。對于一些中小型企業(yè)或項目數量較少的公司來說，這可能并不“合適”。

在沒有PMO的組織中，項目經理的角色變得更加多元和復雜。他們不僅要確保項目目標的實現，還要承擔起PMO的職責，這就要求項目經理不斷學習和提升自己的專業(yè)能力。