用PMO的視角和角色來管理——觀《PM大咖說》有感

PMP備考感悟

原創(chuàng)2018-12-07艾威學員

用PMO的視角和角色來管理——觀《PM大咖說》有感

根據(jù)多年的觀察，我發(fā)現(xiàn)在中國做項目，不論甲方還是乙方，沒有一個人是只兼一個項目的。就拿我目前的甲方項目工程師職位來看，也是負責一個大項目，多個小項目的形式。而乙方的開發(fā)人員，項目經(jīng)理也是身兼多個。當項目多的時候，很容易顧此失彼。
遇到這樣的常見情況，應(yīng)該如何管理？這個問題也一直困擾著我。

近日，有觀看了艾威的《PM大咖說》系列課程，內(nèi)容正是圍繞PMO話題：項目管理在企業(yè)的落地。在聽了課程中艾威徐老師的分享和輔導后，我對PMO有了更深入的認理解和知：用PMO的視角和角色來管理，非常有必要。

  項目立項
  甲方的項目工程師不僅要把項目做好，還要主動向公司推薦好的項目機會進行立項。要知道公司的經(jīng)營狀況，如果是經(jīng)營狀態(tài)不好，則戰(zhàn)略上會對IT造成以下有2種情況：全面收緊IT項目的批準金額;另一種是要求提高IT的自動化水平，減少運營成本。
  如果公司準備擴大生產(chǎn)、上市等，就會有大的項目要上線，這時就要考慮人員的技術(shù)水平和素養(yǎng)要抓緊提升。
  另一個永遠不變的是，要跑到前線去，了解他們的想法、痛點。一般來講，只要對于前線有利的項目，立項還是比較容易通過的?？蛻魹橹行牡挠^念，大部分人都認同。

多項目的進度可視化
根據(jù)視頻中的圖，我做了一個適合甲方的項目統(tǒng)計圖。如下：

項目名稱

預(yù)計開始時間

計劃開始時間

實際開始時間

預(yù)計結(jié)束時間

計劃結(jié)束時間

實際結(jié)束時間

需求確認時間

_次UAT

_后一次UAT

系統(tǒng)上線時間

延期時間

延期時間比例

  主要考慮的需求確認，_次用戶測試，系統(tǒng)上線這3個關(guān)鍵的節(jié)點。由于用戶測試往往不能_，因此要關(guān)注_后一次的UAT時間。
而列出預(yù)計開始時間，是用來增強項目經(jīng)理的預(yù)估水平。

  知識資源庫
  作為一個甲方的工程師，在對接不同的供應(yīng)商時，會發(fā)現(xiàn)有的供應(yīng)商文檔做的還可以，有的很偷懶。沒有文檔且開發(fā)人員沒有一直在現(xiàn)場的情況下，項目管理很容易一盤散沙，上線遙遙無期。簽于此，甲方工程師建立起統(tǒng)一的項目過程文檔并要求甲方遵守此格式進行交接，是非常有利于提高溝通效率的。
  許多乙方苦惱的并不是甲方提需求，而是甲方?jīng)]有明確的需求和標準，讓其無所適從。明確需求文檔，實施計劃，測試文檔，驗收文檔的標準，是非常有必要的。

  人力資源庫
  甲方要評估不同的供應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商做過的項目、延期情況進行打分，以便于對項目進行初步判斷。這個項目是交給A還是交給B好？這些都要根據(jù)過去的經(jīng)歷來判斷。評估供應(yīng)商，不一定要精確到工具水平，而在于其響應(yīng)能力，業(yè)務(wù)水平等。

  項目獎懲，管理之鞭
  甲方的工程師，有督促的義務(wù)但也有懈怠的可能。乙方的供應(yīng)商有快速驗收的渴望，但也有敷衍了事的可能。沒有好的制度來獎懲雙方，都會有問題。而且要把這雙方綁在一起管理。只要項目延期了，雙方都要負責。項目提前按質(zhì)完成了，雙方都要有獎勵。