PRINCE2與PMBOK的比較

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原創(chuàng)2013-04-23小艾老師

PRINCE2受控環(huán)境下的項目管理認證知識體系考證須知證書含金量培訓(xùn)大綱 3分鐘小視頻我要提問

PRINCE2?（受控環(huán)境下的項目管理）是由英國政府發(fā)布的項目管理實踐方法論，適用于各類項目，基于流程的有效項目交付框架，幫助經(jīng)理改進項目績效。PRINCE2?原型1989年誕生，1996年正式發(fā)布，持續(xù)更新修訂，最新PRINCE2?第6版于2017年5月發(fā)布。20多年來在全球眾多政府組織、大中小型企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，已成為項目管理事實上的國際標(biāo)準(zhǔn)方法。

中文名PRINCE2受控環(huán)境下的項目管理認證
英文名PRoject IN Controlled Environments 2
英文簡稱PRINCE2
頒證機構(gòu)PeopleCert(AXELOS)
證書類別項目管理
同類認證PMP、國家軟考（中項/高項）

PRINCE2與PMBOK的比較

項目管理領(lǐng)域目前有兩個廣為流行的知識體系：一個是英國商務(wù)辦公室（OGC）開發(fā)的“受控環(huán)境下的項目管理（PRINCE，Projects In Controlled Environments）”，PRINCE 2是1996年推出的第2版；另一個是美國項目管理協(xié)會（PMI）開發(fā)的“項目管理知識體系（PMBOK，Project Management Body of Knowledge）”，目前 _新的版本是2000年推出的“PMBOK指南2000”。
　
　　PRINCE 2和PMBOK在世界范圍內(nèi)都有十分廣泛的應(yīng)用。這兩個知識體系雖然有很多共同點，但區(qū)別也十分顯著。
　　
　　一般而言，PMBOK提供了豐富的“項目管理的知識”，但并未告訴人們?nèi)绾问褂眠@些知識。并且，PMBOK中雖然也包含流程與流程間的關(guān)系，以及所需要的技術(shù)和工具，但并未指出“如何做”。與此不同的是，PRINCE 2則是完全基于流程的，而且是基于業(yè)務(wù)實例（Business Case）開發(fā)的。
　　
　　為了能全面地對二者進行比較，首先來看看二者所包涵的主要內(nèi)容，具體如圖1與圖2所示。
項目經(jīng)理博客

　　下面將具體從項目生命周期和流程、管理等級與責(zé)任、授權(quán)文檔等七個方面來對二者進行比較。
　　項目經(jīng)理圈子
　　項目生命周期及主要流程
　　
　　如圖2所示，PRINCE 2描述的是完整的項目生命周期，它包括8個主要流程，其中的6個，即從“項目啟動”到“項目收尾”構(gòu)成了項目生命周期的主體。其余的兩個，“計劃”和“項目指導(dǎo)”則是對這6個流程的全程持續(xù)支持。在PRINCE2的8個流程中，每個主要流程都包括一系列的子流程，總共45個子流程。驅(qū)動項目管理進程的是6個文檔化的“組件（Components）”。PRINCE2表達了3個技術(shù)概念：“基于產(chǎn)品的計劃（Product Based Planning）”、“質(zhì)量評價（Quality Review）”和“變革控制（Change Control）”。
　　
　　從圖1可以看出（譯注：圖1中包括PMBOK的9大知識領(lǐng)域），PMBOK指南包括12個章節(jié)基于功能的知識域描述，并給出相關(guān)的項目管理流程的說明，表述了輸入、工具與技術(shù)以及輸出等等。
　　
　　因而，可以看出，在PRINCE 2和PMBOK之間有諸多不同。在PRINCE 2中，提到的是項目的“階段（stages）”，而不是PMBOK所給出的項目知識的“構(gòu)成（phases）”。
　　
　　PRINCE 2同時區(qū)分了項目管理的技術(shù)性階段和管理階段。技術(shù)階段由一系列特定的技能構(gòu)成，此時管理階段則表達了對所消耗的資源的責(zé)任和授權(quán)。
　　
　　另一個顯著差別是，PRINCE 2的所謂“項目生命周期”并非是從原始需求、方案籌劃和可行性研究開始的—這些都被看作項目生命周期的輸入。比如，PRINCE 2將產(chǎn)品的生命周期表述為5個階段：概念、可行性、實施（或?qū)崿F(xiàn)）、運營和結(jié)束。然而，只有實施階段為PRINCE 2的項目管理所覆蓋。因此，PRINCE 2是實施方法論，而PMBOK則認為項目的需求評估或者說可行性研究是項目的_個階段。
　　
　　管理等級與責(zé)任
　　
　　PRINCE 2有4個等級的管理：公司管理（Corporate or Program Management）；項目督導(dǎo)（如由項目指揮長領(lǐng)銜的項目委員會，在北美常稱作項目總監(jiān)，Project Director）；項目管理（即項目經(jīng)理層面，project manager）和產(chǎn)品提供管理（即團隊級技術(shù)管理，team-level technology management)。項目管理培訓(xùn)
　　
PMBOK定義的項目經(jīng)理較為簡單，“對項目管理獨立承擔(dān)責(zé)任的個體”。軟件工程師協(xié)會（Software Engineering Institute）將這個定義進一步擴展為，“對整個項目負有全責(zé)的角色，需要承擔(dān)指導(dǎo)、控制、管理和協(xié) 調(diào)項目的責(zé)任，并且項目經(jīng)理_終要向端用戶負責(zé)。”
　　
　　從這里可以看出，在PRINCE 2下面，項目經(jīng)理是“在項目委員會的領(lǐng)導(dǎo)和約束下，得到授權(quán)并承擔(dān)項目日常管理責(zé)任的人員?！薄凹s束”實際表述的是項目經(jīng)理在得到的授權(quán)下，對項目范圍、質(zhì)量、進度和成本所擁有的責(zé)任和可接受的范圍。任何超出這些限制的趨勢，都會成為一個“問題”并被提交到項目委員會，引起委員會的關(guān)注。
　　
　　相比之下，PMBOK并不區(qū)分項目指揮長或者項目督導(dǎo)，而是使用 “發(fā)起人”（sponsor）的概念。發(fā)起人實際是一個項目的利益相關(guān)者（stakeholders），它的定義是：內(nèi)部或者外部的個體或者組織，形成某種組織形態(tài)，以現(xiàn)金形式或者其他方式為項目提供財務(wù)資源。所以，發(fā)起人包含在指南的規(guī)定之下，完全為項目經(jīng)理所控制。

　　授權(quán)文檔
　　
　　PRINCE 2通過很細致的文檔來實施管理。一個項目就是一系列人們需要跟蹤的流程、作業(yè)序列的集合，也是一系列確保項目順利進展的管理文檔。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　按PRINCE 2的表述，項目委托文檔可以來自任何方面，但必須至少來自某些管理等級，這樣就可以按照項目規(guī)模和類型，對成本和資源使用進行授權(quán)。這就要求有足夠的信息來觸發(fā)“項目啟動（Starting up a Project，SU）”流程，并且這個流程可以轉(zhuǎn) 化成“項目概要（Project brief）”。PMBOK對業(yè)務(wù)實例域和項目概要域的內(nèi)容未加區(qū)分。項目管理者聯(lián)盟
　　
　　SU流程一般持續(xù)較短，它的主要功能是確認所有必須的參與者以及參與內(nèi)容，并且在項目真正開始之前就位。它假定“業(yè)務(wù)實例（Business Case）”是存在的，盡管在項目開始之前并不存在真正的業(yè)務(wù)過程，但可以在SU階段設(shè)立一個業(yè)務(wù)模型。轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　
　　業(yè)務(wù)模型用來評估項目，并從原因、利益、成本、進度、風(fēng)險和來自項目要求或者項目概要、項目計劃或者來自客戶的信息等內(nèi)容進行評估。業(yè)務(wù)模型是一個動態(tài)的文檔，為反映項目條件的變化，將在項目進程中按需要更新。在項目準(zhǔn)備（Initiating a project，IP）的時候，業(yè)務(wù)實例將作為項目的基準(zhǔn)（baseline）。

　　項目管理培訓(xùn)
　　SU流程的輸出是“初始階段計劃（Initiation Stage Plan）”，該計劃將確認所需要的人員，以及在項目概要中所包含的必要信息。項目概要是相對簡化的文本，描述項目背景、項目定義（如項目要實現(xiàn)的目標(biāo)），業(yè)務(wù)大綱，用戶的質(zhì)量預(yù)期，項目驗收條件和任何已知的風(fēng)險。

　　項目管理培訓(xùn)
　　這個文本將向觸發(fā)“項目準(zhǔn)備”流程，它的結(jié)果是“項目準(zhǔn)備文檔（Project Initiation Document，PID）”。

　　項目管理者聯(lián)盟
　　與業(yè)務(wù)實例不同，業(yè)務(wù)是適時更新的，而PID則相對穩(wěn)定，除非業(yè)務(wù)對象的背景有重大變更。PID試圖給出有關(guān)的定義，如項目是什么、為什么、對象是誰、時間以及如何做等問題。這個文本是項目委員會評估項目進展、跟蹤項目變更事項的基礎(chǔ)文檔。與準(zhǔn)備PID文檔同時，項目_ 階段的計劃工作中，_重要的是確立項目委員會對項目的授權(quán)。

　　轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　在PMBOK中，與PID相對應(yīng)的是項目章程（Project Charter），該章程是基于PMBOK的領(lǐng)域知識，在項目準(zhǔn)備階段之后形成的文本。它的定義是：項目高級經(jīng)理擬訂的對現(xiàn)存項目的正式批準(zhǔn)文件。該文件授權(quán)項目經(jīng)理利用組織資源開展項目活動。

　　特定項目管理角色
　　PRINCE 2中沒有定義管理職位，而是定義了角色（Roles），它可以根據(jù)項目的需要設(shè)置、分享、拆分和合并。除項目委員會、項目經(jīng)理、團隊經(jīng)理等等，PRINCE 2引入大量別具特色的角色，來實踐其方法論。

　　轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
　　項目支持辦公室（Project Support Office，PSO），是各種資源的核心“池（Pool）”，如職員、資料和PRINCE2顧問。PSO對協(xié)助行政事務(wù)管理、確保整個項目良好體現(xiàn)PRINCE2的指導(dǎo)，是有益處的。除上述人員外，PSO還包括計劃與日程、評估、預(yù)算和項目會計等專業(yè)人士。事實上，很多其他專業(yè)性的職責(zé)，需要加入到角色定義中來。

本文來自于艾威培訓(xùn)

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